6月24日，在京东·创互联网+创业/零售高峰论坛暨《创京东》首发仪式上，今日资本创始人徐新女士分享了作为一个优秀投资人关于企业如何做大做强的犀利见解，她说：“在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么出局”。创业者要先看到别人看不到的事，做品类的开创者，当机会来临的时候就要舍命狂奔。

　　企业怎么样才能GET BIG FAST（做大做强）？

　　第一要做细分市场品类的第一。我们一直说品类的机会是非常重要的，在中国中产阶级迅速形成，生活方式又改变了，有很多这样品类的机会就看你能不能抓住。老刘（刘强东）最牛的事是做对了两件事，第一迅速扩展品类，这个事情你说在他之前当当跟卓越也做，卖书卖音响产品，但是扩品类是老刘第一个做的；还有一个老刘是第一个自建仓储物流配送的，当时我们竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是老刘先看到了，很简单，其实就是消费者的需求，75%客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以老刘决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。

　　创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，你先做这件事。我们一直研究行业的第一，我们跟踪了美国20年代那些品类的第一品牌，60年以后他们还在吗？还活的好吗？数据证明25个第一有21个还是第一，剩下的四个有三个是第二，所以你一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，护城河很深。但是先做比什么都重要。我们以前投网易经过非常多的苦难，当时投的是五块钱一股第一轮，互联网上市以后泡沫破裂了，被这个调查被那个调查，竞争对手天天跟人说不要跟这家公司做生意，他要死了，团队走的稀里哗啦的。但是没有关系，丁磊想到的一个东西是别人没想到的，做了网络游戏，当时我记得最困难的时候2000年吧，互联网泡沫破裂，那时候董事会开了五个小时会议特别压抑，当时大家都说要把这个东西卖掉，但是我反对。我说我们都在低谷，在低谷的好处就是不可能更坏了，以后就通往天堂的路上。丁磊这个人他有杀手的知觉，他能看到别人没有看到的东西。我们开完董事会请他吃海鲜，丁磊说今天是我三十岁生日，那天晚上他跟我说有两个梦想，一个要做最好的网络游戏，第二个帮股东赚到钱，当时我们亏很多钱，5块钱一股进去，30块钱没有卖，泡沫破灭一直跌到8毛钱，停牌很长时间。但是因为他看到别人看不到的东西，他先做了游戏，后来2003年游戏出来了，很赚钱，他就被福布斯评为中国首富。

　　另外当机会来临的时候你要舍命狂奔。我第一次跟老刘见面是2006年10月份，晚上10点钟见面，谈到凌晨两点，两件事情打动我，一个是这个人很诚信，还有就是一分钱广告不打，每个月销售额比上个月成长10%，这说明什么？说明品类机会来临了，这不是人做出来的，不是靠管理的，是靠机会的来临。这个时候你要怎么样？要舍命狂奔，所以老刘当时要两百万，我给他一千万。品类机会来临的时候你一定要舍命狂奔，跑的很快。跑到什么时候你才安全？以前我们一直觉得30%到40%的市场占有率，比第二名大两倍你就安全，后来我们觉得对于互联网这个数字是不对的，互联网杀伤力非常强，垄断效益非常大，进入门槛很低的，但做大的门槛是很高的，一旦做大，你的护城河就很深，所以你要迅速做大，而且我们觉得特别是平台类的企业，基本上要做到60%多才安全，就是说60%到70%。互联网是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么出局。第一名跟第二名打价格战的时候第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了，所以这是一个非常残酷的行业。

　　在中国很奇怪，就是说在美国只要有一个好的idea投资者一拥而上，他们投不到那个第一，他就不投了，中国不一样，只要有一个Idea，一百个人扑上去，从第一名到20名都拿到钱，拿到钱那帮人他不能打败你，但是他老是能分散你一点市场，这个战势拉的比较长，团购打了那么长时间最后剩两家，一个美团、一个大众点评。电商拿了很多钱，我不想讲名字了，各种各样的，最后真正活下来的有几家？京东、阿里，唯品会还算可以，其他平台类的真的很难的。所以我觉得你一定要舍命狂奔，只要你没有到那个地步，比第二名大两倍，做到60%、70%你都不安全，因为成量很小，增量很大，随时可以杀出个程咬金。当时记得我们投土豆，觉得(王威)是很有洞察的，很有消费者感觉，他是最先做的，他做的时间不比Youtube晚，但是哪儿想到投完以后来了一个(Victerku)，很牛的，执行力超强，就是一个决策，踩油门还是踩刹车，他踩油门上去了，我们犹豫了一下，一年以后这个江湖就变了，土豆变成第二名了，跟优酷合并，我们心想第一名、第二名合了应该享受利润的时候来了，结果又来了个爱奇艺、乐视继续打。

　　所以我觉得一开始你做创业的时候就做到一招先吃片天，你不用去管其他东西，你做一个细分市场一个事情做到极致，京东什么最牛？送货快，什么品类最好？3C，你把3C生活化，这个事情做到极致，你就赢了，以后你可以加无数的东西，唯品会是名品打折，这个事情做到极致，三只松鼠卖萌呀。

　　第三，选择比努力更重要。我们一直在看各种各样的生意模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，消费者买生鲜要到大润发、永辉、沃尔玛，买服装去淘宝，买家电一定要去3C，以前可能是苏宁、国美，现在变成京东了。就是说在这个品类选择中其实线上线下是一样的。

　　在这个过程中，生鲜是比较难做的，亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧钱烧的特别多，这个时候服装已经是淘宝的天下，家电肯定是京东，海外购大家都在打。你作为一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？这个需要大家注意。

　　还有一个很多人纠结做自营还是做商城，这个时候你要看的比别人更准。我们觉得标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商城，就是平台，长尾的东西你吃货是吃不起的，像服装特别适合做平台，但是像京东做标准化的东西自营是非常好的，像奶粉、3C。

　　另外你是做细分品类还是全品类，这个也是我们特别喜欢研究的东西，就是消费者，哪些东西可以做细分、哪些可以做全品类？一个是看频次，一个是订单模型，另外看用户流程率，其实我们看了很多鞋，(Zapol)是很牛的，服务超好，买一双鞋他给你送三双，服务简直是好得不的了，但是为什么这个公司被迫卖掉了，就是因为卖鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两次，频次不够。

　　另外一个就是订单经济模型，我也看了各种品类，药这个市场很大，中国迅速进入老龄化了，卖药不是挺好的吗？为什么药做不起来呢？很简单，频次不够，还有一个卖药的问题就是说他要吃药马上要拿到，一两天他等不及，还有一个，我今天特卖，价格包邮，三百块包邮他还是不会买的，他还是买四五十块钱的药，仓储、物流成本好像都付不起。

　　这么多O2O，到底如何定位？

　　大家可能看了各种各样的O2O，最大的一个品类生鲜是很难做电商的，因为它整个仓储物流配送很难，最后就是靠小店，我们觉得基本上有点像扶不起的刘阿斗。但是我是觉得中国有可能会自建仓储物流，中国跟美国不一样，美国人口很分散，中国人口密度非常大，而且85、90后是重度互联网用户，这帮人天生就是宅男、宅女，这帮重度互联网用户他们的厉害之处就是说他们什么东西都喜欢在网上买。这些用户他们的生活方式为我们带来了O2O的可能性。

　　企业战略最关键是要打好价格战

　　大家都说战略战略，其实我觉得战略最关键就是要把价格定对，京东一开始就打价格战。我当时记得特别清楚，京东有一次增长率从200%突然一下降到70%，我说怎么成长速度下来了？因为有一个公司，京东卖什么东西他都便宜7%，京东的毛利才5%，他7%，京东就要亏。消费者是没有忠诚度的，看谁便宜去谁那儿。后来我就跟老刘商量，我说竞争对手打你，如果我们不还击，他就尝到甜头，他就势必长大，长大你还得打他，但是花的时间更长，花的钱更多，所以你价格战要早打，把竞争对手扼杀在摇篮之中，不要让他尝到甜头，最好的反击就是他打价格战你也打，他尝不到甜头就停了。

　　另外还有一个要降低新用户第一次尝试的门槛，我们当时特别羡慕当当，有一百万个用户，我们京东才20万。我们访谈用户，用户说淘宝天天去，知道京东，但不天天去。因为京东东西价格那么便宜？真的假的？他就怀疑。怎么样打消消费者的怀疑？第一是口碑，但是口碑很慢，一个传一个，当时客户基数也不是很大，第二打电视广告，也没那么多钱。所以我们降低客单价，降低新用户第一次尝试的门槛。京东送货这么快相当满意，用户马上买第二个东西。所以降低新用户第一次尝试门槛是很管用的。

　　譬如说你看大家最近的分享经济，分享经济这个东西哪说的清楚？滴滴、快的你不试怎么知道？你要花钱教育用户，所以最好的办法是补贴，这边贴用户那边贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，有钱可使鬼推磨，用户一看这么便宜，打个出租车五块钱，赶快坐。而且贴的时候告诉大家不要一次贴完，贴的时候要分几次做，消费者用惯之后就会去尝试。所以新事物来临的时候，补贴是一个挺管用的方法，虽然很简单粗暴，但是管用，就是拼谁的钱多。

　　另外产品你要打组合拳，大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但他毛利并不低，他就是打个组合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品，但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走了，剩下全是不赚钱的私货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐福买生鲜了。

　　创始人那么忙，最应该忙什么？

　　其实我觉得是二八定律，20%的时间干了80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了，作为创始人你有很多事要做，你最关键是做什么？我觉得互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。腾讯这个公司怎么这么牛？在职离职员工都很吃香，就是因为他的产品绝对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，每天上网七八个小时都在体验产品。他们举了个例子说他们当时做了一个free Email，这么一个新产品，小马哥亲自提了120多个细节的建议，而且他们的管理是非常扁平的，产品经理加事业部的投资直接就到小马哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都折扣，或者下面人不能直接推动这个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。

　　你看我们三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名，他也不是很辛苦的，三年时间做到今年25个亿了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键的事情。你要问我说，如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品基因，因为销售营销可以雇人来，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有，这是很难学习的。

　　老板怎么解决公司里兢兢业业但是没有业绩的人

　　有时候我觉得京东挺牛的，从50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司这种创业的激情呢？

　　首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司还是要以用户为导向，用户说了算。现在85、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放，你怎么让用户绽放？一方面让他绽放另外一方面要拿下小白兔。价值观、业绩又好的员工是明星，你要给他很多钱、很多提成让他帮你出成绩，你要花很多时间在他身上；业绩、价值不好的人叫狗，干掉；还有业绩很好贡献20%到30%的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫野狗，你要高调的把他干掉，最好中午吃饭的时候当着所有员工的面把他带走。管的最好的两家公司，华为、联想，他们每年都送一些吃回扣的员工去监狱的，就是杀鸡给猴看，你要敢干这种道德违规的事情，我就敢把你送到监狱里去。

　　但大部分老板最大的头痛的是他不晓得怎么解决小白兔的问题，这些员工他们很好，兢兢业业任劳任怨就是没有业绩，小白兔大家都不动他的话，小白兔会变成大白兔，他招来的人水平是不行的，整个人的素质下来，还有一个因为他有短板，你老把你的时间去补他，所以把你的时间就耗掉了。最糟糕的是大部分员工他们是属于见风使舵型的，如果说他看到明星又有提升又有工资加成他就会变明星，他看到小白兔也长大他也变小白兔了，所以这个时候小白兔我们要把他拿掉。凡是企业家敢拿下小白兔他成长没有瓶颈，凡是这个企业心肠一软公司就很多小白兔，他成长就遇到瓶颈了，很明显。

　　关于融资：金额要大，速度要快

　　关于融资，一句话，金额要大，速度要快，现在是融资的好时机，是创业者的天堂，基本上是钱多人傻，赶快融钱，这个时间能坚持多久我不知道。2007年投完第一轮成长特别快，老缺钱，第二轮金融危机来了，老刘找了好多投资人，（投资人）都各种理由推脱说毛利又低，亏损了，反正都不投，那时候谈了好长时间没有人投，最后我们不断的降价，降到价格便宜总有人投了吧，在最困难的时候我们又加了八百万美金，（熊总）也投了一千二百万，拿了两千万，那次老刘的头发白了，不是染的是吓的，因为我们觉得这个企业做什么事情都不会倒掉的，员工离职、竞争对手搞你，捅刀子，都不会倒掉，只有一件事会倒掉，就是你没钱了，真的会死给你看，所以千万不要把自己走到一个没有钱的地步，当你能融钱的时候就要融钱，而不是等你需要融钱，我现在不需要融钱，不对，你现在能融到钱赶快融，融到钱就是竞争，互联网一直要做大才赚钱，在过程中你是要烧钱的。

　　关于股权的稀释，可以向老刘学习，他确实胸怀挺大的，把事情做成是很重要的，我觉得不要太在乎稀释，最关键你要控制董事会就好。另外选投资者的时候，创业者要选一些认同你的理念，能够长期持有，困难时候能加钱的那种，他不是看短期，他看的比较长远。

　　最后我觉得作为创业者希望大家能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的，做品类的开创者，不要害怕失败，大不了再去打工。